移动通信市场饱和、OTT替代加剧……这几年，电信运营商的日子不太好过。一方面，来自互联网的跨界竞争层出不穷，并向客户争夺、网络旁路和生态重塑延伸；另一方面，以存量和流量为主的同质竞争进一步加剧，市场格局更为复杂。

    在2015年全年工作会上，中国移动判断，“我们已走到非常关键的十字路口，传统话音进入加速衰退期，流量经营迎来黄金期，数字化服务拓展面临窗口期，改革创新处于攻坚期，这是公司发展的新常态”。抓住4G难得的发展机遇，面向信息消费、数字化服务方向“再造一个中国移动”成为这家行业中坚转型创新的关键路径。在人口小省、经济小省吉林，中国移动吉林公司正结合地方经济、人文、社会发展实际，迎着互联网的方向，进行着运营管理方式转型的积极探索。

    系统再造：发展战略再定位

    系统是指同类事物按一定关系组成的整体。“要全面协调可持续地推进公司实现转型发展，必须学会用系统论的思维统筹公司改革、发展、稳定间的关系。”公司经营分析会上，吉林移动总经理田利民屡次提及这一观点。

    2014年，吉林移动结合省情创新推进集团公司战略落地，系统规划公司发展战略：在两年之内，建成“覆盖广、质量高、能力强”的4G精品网络；实现公司收入突破百亿元大关的跨越性目标；推动用移动互联网思维实现第三条增长曲线走在全国前列；将中国移动商业主品牌“和”打造成深得吉林广大用户认同的一流商业品牌。

    记者了解到，在这一战略框架下，吉林移动2015年工作聚焦于六个方面：一是统筹网络规划，扩大4G网络优势，全面提升网络能力；二是一心一意谋发展，集中全力抓收入，打好增收节支翻身仗；三是以变应变转观念，创新谋求新发展，进一步提高管理能力和水平；四是加强组织建设，发挥组织优势，始终保持党的群众路线教育实践活动成果；五是推动公司文化落地，发挥文化导向功能，进一步激发全体员工的创业激情；六是关心关爱员工，服务员工成长，加快培养适应移动互联网时代要求的职业团队。

    目前，吉林移动正一步一个脚印地层层落实，公司上下一心聚焦战略目标、践行企业文化，推动各项重点工作目标逐一实现。

    组织再造：以市场为导向动态调整

    著名管理学家沃伦•本尼斯在《领导者》一书中分析说，有些技术变革，特别是计算机和通信领域的技术变革，或许会彻底颠覆传统的组织设计方式。

    事实证明，这不是或许，而是必然。

    具有强大辐射力和渗透力的ICT技术正改变着越来越多行业的运营方式、盈利模式以及组织机构，包括通信运营业自身。曾经在语音、短信时代保障高品质电信级服务的组织模式，似乎正越来越不适应以“体验为王、组织扁平、迭代快速”为主要特征的互联网时代。

    正是看到这一趋势，2014年，吉林移动坚持“有利于公司发展和员工成长”的原则，实施了以市场为导向的组织机构大调整——撤销长春分公司，成立长春城区分公司和长春郊县分公司；成立产品创新中心，负责产品创新、产品支撑、运营支撑、业务平台建设及维护、产品端到端质量保障等工作，其定位是公司数据及信息业务产品的创新和支撑生产单位；成立网络优化中心、网络运行维护中心，与原有的网管中心互相协作，密切响应；组建政企客户中心、渠道管理中心、流量经营拓展中心，面向移动互联网时代的组织架构逐渐成型。

    创立“项目组”管理模式，组建家庭宽带等15个项目组，打破部门壁垒，提高运营效率。例如，在宽带业务发展中，由省市两级公司成立市场经营部、规划技术部、网络部、工程建设部、采购物流中心、业务支撑中心、网络管理中心等部门组成的“宽带业务发展项目组”，打破领导和部门分工的藩篱，充分发挥团队协作精神，各尽其职，边发展、边总结、边拓展、边提高，共同完成宽带的建设、规划和发展任务。

    为保证重点工作高质量完成，吉林移动还成立了督查室，围绕重点项目、重点工作采取不定期督查方式，将发现的问题及时向有关单位提出整改意见，重要问题直接向总经理汇报，确保“有绩必奖、有错必纠”文化真正落地。

    “这些组织机构变革，以前期充分调研、广泛听取意见为基础，最终实现了资源配置更优、专业能力更强、市场反应更快的改革效果。”据吉林移动市场部负责人介绍，职能管理集中化、生产中心专业化、地市分公司市场化的管理体系更适应当前吉林移动的转型发展需要。

    数据显示，吉林移动“组织再造”效果显著。长春分公司一分为二后，运营因地制宜，发展各有侧重，市区网络质量在集团公司的路测排名大幅提升，高价值客户拓展增速全省排名第一，郊县农村市场占有率稳步提升。从全省看，吉林移动全年在农村区域发展“和时尚”用户超过20万户，在城市区域发展“和宽带”用户超过10万户，4G无线宽带市场份额在全集团位居前列，无线宽带在全球占比达九分之一；流量经营走出困境，2014年手机上网流量同比增幅137.7%，居集团排名第7位；2014年在线交易额增长95%，进度排名集团第一……

    人才再造：让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有嘉奖

    “企业的核心竞争力是人才。”在吉林移动总经理田利民看来，企业要实现持续发展，首先必须树立起积极、健康、公正的用人导向和发展方向，“让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有嘉奖”。

    经过深入调研摸底，吉林移动建立起一套适应企业转型发展需要的人才激励与约束机制，明确了“以创业者为本”的理念。

    在干部选拔上，重考验不重考试、重长远不重一时、重员工认同不重权威推荐，坚持有才必用、任人唯贤。在员工职业发展上，创新推出员工职位“加一减二”体系，解决了公司不断发展后职位层级不够用、职位族群颗粒度不够细等问题，进一步拓展了员工职业发展通道。在人才激励上，正视“财务酬劳作用越来越弱”的现实情况，强化“创业激励”效果，根据各类人才的成长规律和业务发展需要，积极研究完善不同人才的成长途径、晋升渠道和价值认可方式，构建人尽其才的人才职业发展体系。在人才奖励上，坚持精神奖励和物质奖励相结合，加大对关键岗位和有突出贡献人才的特殊奖励力度，鼓励创新、允许失败。在用人考核上，完善绩效导向，坚持公平、公正、公开的个人绩效考核，克服大锅饭、固化等级、轮流坐庄的现象，关注绩效过程管控，让考核真正发挥激励和约束作用。

    在激发人才活力的同时，吉林移动面向未来深度挖掘人才潜力，并想方设法将人才资源潜在价值转化为企业现实价值。面向5G，吉林移动启动了“5112”工程，一大批80后年轻干部走上管理岗位，他们带来的新思路、新气象、新作为，为吉林移动4G发展注入了新活力。

    考核再造：四维七度，对单纯KPI说不

    KPI，“关键业绩指标”考核法，曾给电信运营企业带来了业绩的迅猛增长，如今却遭到通信员工的集体吐槽，社会各界的屡屡诟病。在通信行业，KPI这一舶来的管理办法已经变了味儿，走了调。今年年初，当中国移动在工作会上宣布将对省（区、市）公司的考核指标大幅精简，仅留下收入增幅、净利润率和经济增加值EVA三项时，业界为之振奋，员工为之点赞，“必须引导企业回归价值创造的本质了”。记者了解到，早在2014年，吉林移动就已经开始尝试“考核再造”，创新推出“四维七度”考核体系，不唯指标，只唯市场。

    “‘四维七度’考核体系的核心在于积极推动由单纯KPI考核向多维度的能力提升和运营健康考核体系转变，引导广大干部员工树立科学发展观和正确的业绩观。”吉林移动战略部负责人介绍说，在“四维七度”的考核体系中，“四维”参考企业核心能力、集团可持续评估体系、利益相关方等理论，除关注企业自身的运营能力外，同时注重影响公司发展的利益相关方因素，从而形成“客户、员工、区域和公司内部”四个维度。“七度”则是基于四个维度，结合集团公司和吉林移动转型升级战略及重点方向，形成包含“客户满意度、员工认可度、区域领先度、能力提升度、发展贡献度、管理改善度、运营健康度”在内的七个考核维度。

    据了解，客户维度，关注公司发展的基础，主要考核客户满意度。客户满意度是客户最直接的态度表达，它代表了从客户端角度对产品/服务质量的主观感受评价，能较好地反映整体趋势和方向。通过客户满意度的提升，为公司中长期发展奠定坚实基础。

    员工维度，关注公司发展的凝聚力，主要考核员工认可度。通过对员工认可度的测量和分析，了解员工工作状态和心理变化，反省企业管理状况，强化对员工的尊重理解，及时改进管理制度，增强企业凝聚力，构建面向未来的内在潜质能力。

    区域维度，关注公司发展的统领力，主要考核区域领先度。区域领先度通过公司在区域内运营商中的收入、用户、渠道、网络质量等指标的份额情况及变化，反映公司的竞争地位情况。

    公司内部维度，关注公司发展的动力，主要考核能力提升度、发展贡献度、管理改善度、运营健康度。其中，能力提升度评价网络基础能力、营销能力、团队能力、管理能力等运营支撑的提升程度；发展贡献度评价收入贡献、网络改善、获得荣誉等运营贡献的大小程度；管理改善度评价流程管理、合同管理、库存管理、产品管理等运营管理的改善程度；运营健康度评价运营管理上是否出现重大失误和重大损失，如廉洁问题、审计发现等。

    业界专家认为，吉林移动“四维七度”考核的设计很有新意，与当前电信运营企业发展需要相呼应。“可衡量、简单易行，不仅关注短期目标实现，亦关注公司长期发展；不仅关注自身能力，亦关注利益相关方情况；不仅包含KPI指标，亦包含对业绩产生关键影响的过程指标；不仅关注单个能力，更强调能力的协调、综合表现。”

    “考核的根本目的不是考死谁，而是把能力考起来，要在全面完成经营目标的前提下，持续提升公司价值。”田利民说，“四维七度”考核办法刚刚施行一年，价值导向作用日益显现，但仍有许多细节需要完善，“我们的目的就是完成真业绩，实现真发展”。　　（据《人民邮电报》）